SIEĆ INTERMARCHÉ WSPÓŁTWORZĄ FRANCZYZOBIORCY. DOWIEDZ SIĘ, O CZYM NAPRAWDĘ DECYDUJĄ

Szukasz franczyzy dla siebie? Wybór jest duży i na pewno masz wiele pytań. Sprawdź, co jest ważne dla właścicieli sklepów Intermarché i zorientuj się w biznesowych realiach w tej sieci franczyzowej. Dowiedz się również, co ją wyróżnia na polskim rynku.

Konceptów franczyzowych jest dziś w Polsce ponad 1000. Różnią się nie tylko branżami, ale też pomysłami na funkcjonowanie franczyzobiorców w ramach sieci. Mówi się czasem o franczyzach twardych – czyli takich, w których przedsiębiorca jest mocno uzależniony od sieci, trochę jak kapitan statku na autopilocie, oraz o franczyzach miękkich, w ramach których kapitan rzeczywiście może statkiem sterować, przynajmniej w jakimś zakresie.

Twarda, miękka – te określenia trafiają do wyobraźni, ale też nie trzeba się do nich przywiązywać. To tylko porównania. Naprawdę ważne jest to, jak dana sieć funkcjonuje na co dzień.

Ten artykuł pomoże Ci zorientować się w realiach w Intermarché.

POMYSŁY PŁYNĄ ZE SKLEPÓW

Jeden z właścicieli sklepów wpadł na pomysł, aby w swojej placówce wędzić wyroby mięsne. Opracował patent na sklepową wędzarnię. Ten innowacyjny pomysł szybko zyskał uznanie klientów. Wzbudził też zainteresowanie innych przedsiębiorców prowadzących supermarkety Intermarché. Zaczęli przenosić rozwiązanie do swoich placówek. Z biegiem czasu wyroby wędzone na miejscu stały się kluczowym wyróżnikiem sieci i elementem strategii marki. Do dziś jest udoskonalane i wprowadzane w każdym otwierającym się punkcie sprzedaży – powiedział Marek Feruga, właściciel trzech supermarketów Intermarché, dwóch w Ostrowie Wielkopolski oraz jednego w Ostrzeszowie.

Właściciele sklepów w sieci są ze sobą w stałym kontakcie. To im umożliwia korzystanie z wiedzy, umiejętności i doświadczeń. Czasem są to różne ciekawostki, a czasem pomysły większego kalibru, jak wymienione. To pokazuje, że w Intermarché zakres decyzji, jakie mogą podejmować właściciele sklepów, jest bardzo duży.

Tu jeszcze ważna uwaga: Intermarché to koncept francuski, ale realizowany przez polskich przedsiębiorców, znających lokalne warunki i możliwości.

Dodajmy, że 80 proc. sklepów w sieci to interesy rodzinne. To również przekłada się na atmosferę w sieci, która nie działa jak klasyczna korporacja.

KTO JEST NA PIERWSZYM PLANIE

Jeśli porównać sieć do obsady filmu, to w Intermarché franczyzobiorcy odgrywają role główne. Przekonują o tym realne rozwiązania. To nie korporacyjne hasło. Fakty: prezesem sieci jest właściciel sklepu,, inni właściciele zajmują się też – na poziomie centrali – marketingiem czy logistyką. Bezpośrednio współpracują z specjalistami, stałymi pracownikami sieci, do których należy wsparcie merytoryczne i przekuwanie pomysłów w konkretną, operacyjną działalność. Jednak kierunki rozwoju sieci, w różnych obszarach, kształtują tu licencjobiorcy, korzystając z własnych doświadczeń i rozeznania w rynku.

Sieć to oczywiście rozpoznawalna marka i to jest ogromna wartość w handlu, ale u nas nie ma pionowej struktury, w której jak w rynnie wszystko spływa z góry. Każdy właściciel kreuje politykę swojego sklepu, a w każdym razie ma taką możliwość. Jest też przestrzeń do działania na wyższych poziomach, regionalnie albo centralnie – opowiada Marta Chętnik.

Na co dzień polityka handlowa, czyli koncept sklepu, marketing, pomysły na promocje i ogólnie wszystko to, co decyduje o ofercie dla klienta, kreowane jest centralnie przy współudziale właścicieli sklepów. Ale to sugestie i rekomendacje: – nie ma obowiązku, by z tego korzystać. Można wybierać najlepsze elementy – mówi Krzysztof Gapys, właściciel sklepów Intermarché w Śremie i Gostyniu.

Poza tym, kto chce i ma takie możliwości, ten się angażuje w wyznaczanie kierunków rozwoju całej sieci. Dodatkowych wynagrodzeń za to nie ma. Dlaczego właściciele sklepów angażują się poza swym bezpośrednim biznesem? Niektórzy lubią mieć poczucie wpływu na warunki, w jakich działają, inni cenią sobie możliwość rozwoju, bo działalność na poziomie sieci jako całości przynosi mnóstwo nowych doświadczeń, wiedzy, relacji biznesowych. Inni mają satysfakcję, jeśli ich pomysły okazują się trafione, czyli przekładają się np. na zwiększone obroty czy oszczędności.. Motywacji jest pewnie tyle, ilu ludzi. Angażować się nie trzeba, ale jest taka możliwość i dla wielu osób jest to ważny atut Intermarché.

CO Z TĄ BAZĄ

Wróćmy jeszcze do biznesowych realiów, bo to właśnie na ich podstawie najlepiej wyrabiać sobie opinię o charakterze danej sieci. Kluczową sprawą jest dobór asortymentu na sklepowych półkach.

Potencjał zakupowy Grupy jest bez porównania większy niż w przypadku przedsiębiorcy, który jest zdany sam na siebie w negocjacjach z dostawcami.

Jednak baza dostawców to nie tylko lista partnerów biznesowych. Korzystanie z tej bazy to również oszczędność czasu i zwyczajna wygoda:

Faktura wchodzi z automatu, ceny też się czytają z automatu, etykiety podobnie. Gdyby robić to ręcznie, wymagałoby to mnóstwo czasu, a praca ludzi jest najdroższa – mówi Hanna Olech, właścicielka supermarketu Intermarché w Środzie Wielkopolskiej. W 2017 roku została też prezesem Dyrekcji Handlowej Intermarché.

Można jednak powiedzieć, że to wszystko oczywiste. Franczyzobiorca powinien nawet oczekiwać, że dostawy organizowane przez sieć będą funkcjonowały sprawnie, a gama produktów odpowiadała rynkowym trendom.

Już nie tak oczywisty jest inny aspekt franczyzy pod szyldem Intermarché. Każdy aderon – jak w Grupie Muszkieterów nazywa się właścicieli sklepów – może też organizować dostawców na własną rękę. Najczęściej uzupełniają w ten sposób gamę produktów. Po pierwsze po to, by jeszcze zwiększyć różnorodność. Po drugie, by klienci wiedzieli, że w tym konkretnym sklepie znajdą produkt, który lubią. W ten sposób sklepy wzmacniają swoją pozycję konkurencyjną na lokalnych rynkach.

Sieć nie ogranicza pod tym względem franczyzobiorców i nie musi wyrażać zgody na to, by dogadywali się indywidualnie z dostawcami, których sami znajdą i wybiorą. Co daje taki sposób zarządzania? Właściciele poszczególnych sklepów mogą podejmować decyzje bardzo szybko. A to znaczy, że łatwo im dostosowywać ofertę do aktualnych oczekiwań i potrzeb klientów.

Rzecz jasna, liczy się chłodna głowa i rachunek ekonomiczny na koniec dnia. Hanna Olech zwraca uwagę na istotne rozwiązanie funkcjonujące w sieci Intermarché:

Jeśli sklep osiąga odpowiedni proc. obrotu na produktach od dostawców referencjowanych (czyli tych z bazy sieciowej), to oznacza dla właściciela dodatkowy przychód w postaci premii za lojalność zakupową. Mogę świadomie zrezygnować z tych dodatkowych profitów i mieć większy udział dostawców zewnętrznych. Ale jeśli z nimi handlują, to muszą mi zagwarantować taką marżę, żeby mi się to opłacało – wyjaśnia.

WIEDZĄ JAK I CO

Sieć udostępnia również pełny know-how, czyli odpowiednią wiedzę związaną z organizacją sklepu.

Ireneusz Cichoński:

To bardzo ważne. To sposób pokierowania klientem w te rejony, które dają nam największą efektywność. Mamy do dyspozycji rozwiązania wyliczone, sprawdzone, przeanalizowane.

Do tego dochodzi system informatyczny, własna logistyka, narzędzia wspierające sprzedaż online czy całą platformę komunikacji. Wszystko to ułatwia prowadzenie sklepu na co dzień. A warto zdać sobie sprawę z faktu, że Intermarché to nie są ani osiedlowe sklepiki, ani dyskonty – to supermarkety. Tu na półkach jest nawet do dwudziestu pięciu tysięcy pozycji asortymentowych (dwa, a nawet trzy razy więcej niż w typowym dyskoncie), a personel takiego sklepu liczy kilkadziesiąt osób.

Z drugiej strony, właściciele sklepów i w zakresie ekspozycji towaru, i ogólnie aranżacji wnętrza mają spory zakres swobody.

Przebudowa czy przesunięcie regałów nie są żadnym problemem. W ramach rozsądku: nie chodzi o przestawienie sklepu do góry nogami, bo to z punktu widzenia klientów nie byłoby korzystne. Gubiliby się w sklepie. Natomiast wiadomo, że handel cały czas ewoluuje, więc zmiany są potrzebne – mówi Marcin Kwaśniewski, który prowadzi Intermarché w Golubiu-Dobrzyniu.

PALIWOWY BIZNES POD TYM SAMYM ZNAKIEM

Niewiele osób zdaje sobie sprawę z tego, że właściciele supermarketów Intermarché prowadzą pod tym samym brandem, stacje paliw. Najczęściej zlokalizowane są na parkingach przed punktami sprzedaży, rozszerzając tym samym ofertę handlową całego kompleksu. Sieć Intermarché jest zresztą liderem przymarketowych stacji paliw z liczbą niespełna 70 punktów w całej Polsce.

Dla franczyzobiorców oznacza to, że branżę spożywczą można wzbogacić o biznes paliwowy. Żadna inna franczyza w Polsce nie daje takiej możliwości.

A jaki jest realny zysk np. z takiej stacji?

Lepszy cashflow, bo wszystko działa w ramach tej samej spółki. Stacja paliw to niskomarżowy biznes, ale dzięki skali można liczyć na satysfakcjonujące zyski – dodaje Magdalena Dudka, właścicielka sklepu i stacji paliw Intermarché w Słubicach.

SKĄD PRZYSZLI

Od właścicieli sklepów Intermarché sporo zależy. Kto się w tym odnajduje, ten może odnieść sukces i liczyć na odpowiednie zyski.

Pytanie: czy trzeba się znać na handlu i zarządzaniu sklepem, żeby dać sobie radę w takim modelu franczyzowym?

Hanna Olech zaczynała w latach, kiedy wielka dystrybucja w Polsce dopiero się rodziła.

Mimo że skończyłam akademię ekonomiczną, studiowałam marketing, to jak teraz spojrzę z perspektywy, widzę że nie miałam zielonego pojęcia o gospodarce wolnorynkowej. Wszystkiego nauczyłam się tutaj.

A jak dzisiaj, po ponad 20 latach w sieci, ocenia opłacalność tego biznesu?

Działałam logicznie i dbałam o kondycję finansową swoich sklepów. Jest to ciężka praca, ale daje dużo satysfakcji i szansę na bardzo dobre zarobki – przekonuje.

A gdzie jest granica niezależności?

Przychodząc tu, trzeba mieć świadomość, na czym polega ten model. Jeśli komuś się wydaje, że Grupa da mu szyld, nadbudowę i będzie mógł robić, co chce, to nie jest tak. Skoro jest przestrzeń do samodzielnego działania, a zyski w 100% trafiają do właścicieli sklepów, to trzeba też ponosić odpowiedzialność. To nie działa tak, że zyski to my, a koszty i problemy to Grupa. To jest układ biznesowy Trzeba do tego podchodzić solidarnie – podkreśla Hanna Olech.

Na koniec jeszcze o pieniądzach. Pułap wejścia w ten biznes jest relatywnie niski jak na jego skalę – kilkaset tys. zł. Sklepy osiągają przychody na poziomie kilkudziesięciu milionów.

Spożywka to trudna branża, ale przy odpowiednim podejściu i zaangażowaniu można zbudować stabilny biznes, który przekaże się dzieciom – podsumowuje Małgorzata Kuś, właścicielka dwóch sklepów Intermarché w Szczecinku.